Metodologie e strumenti

Nella gestione delle risorse umane, un’approfondita ed accurata conoscenza delle competenze e delle potenzialità delle persone permette di assumere decisioni organizzative e di business più consapevoli, proteggendo l’azienda dai rischi  di fuoriuscite inattese. Allo stesso tempo  garantisce  ai dipendenti  piani di sviluppo professionali e di carriera che assicurino una crescita costante.

In linea generale, le aziende decidono di adottare processi di valutazione per molteplici motivi, tra i quali si annoverano:

 

-          Raccogliere dati omogenei per gestire in modo adeguato ed equo il personale;

-          Capire il valore delle responsabilità assegnate;

-          Premiare economicamente le risorse migliori;

-          Evidenziare le necessità di sviluppo e formazione;

-          Colmare i gap di competenza;

-          Migliorare il personale a sostenere la crescita continua;

-          Sviluppare il senso di appartenenza.

 

L’azienda che intenda definire un percorso interno di sviluppo della carriera per i propri dipendenti ha a disposizione un vasto assortimento di strumenti, alcuni dei quali saranno analizzati  qui di seguito.  La scelta deve essere sempre uniformata ad una serie di aspetti fondamentali quali: la cultura,  la missione e il clima aziendali. Solo avendo considerato tali elementi, si potrà disegnare ed implementare una procedura di crescita e valorizzazione del personale che sia efficace.

 

APPRAISAL PERFORMANCE

La valutazione delle prestazioni (o Performance Appraisal)  è  uno strumento fondamentale nella gestione delle risorse umane perché permette di valutare le prestazioni di un dipendente rispetto agli obiettivi prefissati e ai comportamenti assunti.

Si tratta di un processo Top- Down in cui il superiore diretto viene supportato dall’HR.

Il processo si svolge in tre fasi: assegnazione degli obiettivi, monitoraggio in itinere, valutazione finale.

- Gli obiettivi devono essere fissati con parametri quantitativi (MBO, KPI) ma anche qualitativi come i comportamenti organizzativi agiti (leadership, team working, problem solving, capacità relazionali). Gli indicatori comportamentali  saranno costruiti in base alla scala Likert.

- Durante la  fase di monitoraggio in itinere, il superiore  deve controllare l’andamento  dell’attività, analizzare gli scostamenti, attivare azioni correttive e dare supporto al lavoratore.

- Nella  fase  finale, si restituirà  la valutazione in base a elementi oggettivi e non a giudizi personali. Bisogna valutare i risultati e,  nel caso di mancato raggiungimento, diagnosticare le cause, individuare i punti di forza e di debolezza, concordare le aree di miglioramento.  È un momento molto delicato: il valutatore può cadere in alcuni errori come il cosiddetto effetto alone, quando si fa influenzare da una situazione specifica che non gli permette di analizzare altri aspetti importanti, o l’errore di generosità che avviene  quando il valutatore tende a sopravvalutare la prestazione del collaboratore.  La restituzione del feedback  richiede  abilità relazionale e tatto anche perché è collegato agli aspetti di promotion e compensation.

 

ASSESSMENT E DEVELOPMENT CENTER

L’Assessment Center è un efficace metodo di valutazione delle competenze e del potenziale per ricoprire determinate posizioni.  Dopo la Job analysis, i candidati saranno sottoposti a test attitudinali, questionari di personalità, in basket, prove outdoor, lavori di gruppo, colloqui, interviste e presentazioni. La verifica delle attitudini e dei comportamenti presenti e potenziali avverrà in laboratorio.  Il tempo varierà  da un giorno fino a quattro/cinque giornate.

Solo alla fine del processo verrà restituito un feedback all’azienda e al candidato. Spesso gli assessor sono un gruppo di esperti.

Il Development Center è invece un percorso metodologico  che integra l’aspetto valutativo con quello di sviluppo/formazione: l’unione tra valutazione e sviluppo rende la persona in oggetto coprotagonista del processo, capace di mobilitare le proprie energie individuali attraverso la responsabilizzazione delle proprie capacità e tesa al miglioramento della prestazione. Il Development Center è una evoluzione dell’Assessment Center.  Sebbene si usino gli stessi metodi e tecniche dell’AC , il DC se ne differenzia perché vengono forniti di volta in volta al partecipante  dei feedback coinvolgendolo in maniera attiva per giungere all’autoconsapevolezza, al self empowerment e all’autosviluppo. La metodologia è  quindi  basata sull’auto-committenza  e sulla condivisione del processo di diagnosi.

La valutazione è considerata  il punto di partenza per lo sviluppo.

Le verifiche e i test sono l’occasione per sperimentare le proprie capacità e i propri comportamenti. Le simulazioni sono intermezzate da seminari e workshop volti a rendere chiaro dove, come e quando  modificare il proprio comportamento. Si passa da una finalità classificatoria a una di miglioramento. Il feedback del valutatore/facilitatore e dei pari diventa la caratteristica fondante del D.C.  Il committente non è più l’organizzazione ma il partecipante. Il ruolo dello specialista non è più quello di administrator  bensì di trainer che supporta il gruppo.

Tra gli elementi che un DC dovrebbe perseguire possiamo elencare (Migliorini Rolandi 2000):

  • Facilitare  un’autodiagnosi degli scarti tra  competenze e prestazioni degli individui.
  • Stimolare la motivazione verso un percorso di apprendimento,  per ottenere  un’attività di crescita di cui si è protagonisti.
  • Offrire alcune leve appropriate  alle specifiche competenze da supportare.
  • Favorire l’elaborazione di un piano di  azione per lo sviluppo, corresponsabilizzando la persona.

 

Riportiamo qui di seguito le principali differenze tra AC e DC:

 

 

ASSESSMENT

DEVELOPMENT

CLIENTI PRINCIPALI

Management, Direzione Risorse Umane, Capi e Supervisori Diretti

Partecipanti

OBIETTIVO PRIMARIO

Definizione idoneità per i ruoli futuri/carriera

Autosviluppo e miglioramento della performance

CONDIVISIONE DEL MODELLO DI COMPETENZE PRIMARIO

Durante il colloquio finale di feedback

Durante il processo con momenti di formazione sulle competenze da osservare

NATURA DELLA DIAGNOSI

La valutazione è svolta prevalentemente da osservatori esterni

Ampio spazio all’autodiagnosi e alla consulenza/ feedback degli altri partecipanti

OUTCOME

Profilo di ciascun partecipante in riferimento alle competenze valutate; indicazioni di idoneità per la carriera

Piano d’azione per lo sviluppo delle competenze deboli e la valorizzazione delle competenze eccellenti

 

Il processo di DC ha inizio con una mappatura delle competenze oggetto di diagnosi  e sviluppo che non devono essere più di quattro, cercando di integrare gli obiettivi di carriera con i bisogni individuali. Poi si individuano gli strumenti per diagnosticare le competenze per cui ciascuna competenza deve essere misurata da tre differenti strumenti e metodi.

I metodi e gli strumenti sono:

  • Questionari di personalità
  • Test attitudinali
  • Case studies
  • In basket
  • Role playing simulation
  • Esercizi di gruppo
  • Presentazione e autopresentazione

Per l’azienda il DC  è un potente strumento di supporto al management per la gestione delle risorse umane nel processo di assegnazione degli obiettivi, nel raggiungimento della consapevolezza  delle aree di forza e di miglioramento, nello sviluppo del self-empowerment e nell’auto-committenza . Il partecipante  ha il vantaggio di assumersi le proprie responsabilità  per il miglioramento professionale e di carriera migliorando quindi la sua employability.

 

FEEDBACK 360°

Il feedback a 360° gradi, conosciuto anche come multirater feedback, peer review and and multi-source feedback, è il processo mediante il quale un individuo valuta se stesso e riceve la valutazione di altri soggetti.

Mentre i  “tradizionali” sistemi di  valutazione sono definiti di feedback top-down (o feedback a 180° gradi) perché il valutatore è il diretto superiore o un gruppo di esperti,  nel   feedback a 360° i raters sono una molteplicità osservatori e valutatori: colleghi, subordinati, clienti (interni ed esterni all’azienda),  managers ed esperti. La valutazione viene fatta in forma anonima ma il feedback viene dato al momento.  La persona coinvolta conosce subito i differenti pareri delle varie  figure come se  egli fosse riflesso in diversi specchi da diverse  angolazioni.  Tutto ciò  fornisce un contributo principale al candidato: l’autoconsapevolezza.

Lo strumento del multi-source feedback ha lo scopo per il partecipante e per l’azienda di fare chiarezza ed allineare scopi e comportamenti. 

Principalmente utilizzato nei processi di career development, un buon feedback aiuta la persona ad illuminare le sue zone d’ombra  auto-valutandosi onestamente ed impegnandosi per modificare i propri comportamenti. 

Grazie al feedback a 360°, i soggetti valutati sono riusciti a capire meglio cosa l’azienda, i capi  e colleghi stiano cercando. Anche in questo caso si pianifica lo sviluppo attraverso il self-development e/o coaching e counseling. 

Dopo aver preso in esame le più note metodologie e gli  strumenti per la valutazione e lo sviluppo delle risorse umane, concludiamo aggiungendo che generalmente la loro scelta dipende dalle dimensioni dell’azienda e dal budget disponibile. In genere,  scegliendo  un sistema il cui fine è principalmente lo sviluppo della persona,  lo stesso si rivelerà più efficace.  Allo stesso tempo, riteniamo che  la valutazione affidata a un gruppo variegato di figure anziché a un solo valutatore non sarà influenzata da stereotipi e soggettività. Coinvolgendo il lavoratore nel proprio processo di sviluppo come committente egli svilupperà self empowerment e autoconsapevolezza. Non sarà  spettatore passivo dei processi di  valutazione e  sviluppo ma ne diverrà  il principale  artefice.

 

Bibliografia

  • Performance Management Practitioner Series. 360°Degree Assessment: An Overview, United States Office of Personnel Management, September, 1997
  • 360 Multi Source Multi Rater Feedback Feedback: A General Overview, MSEC.org, March 2014
  • Migliorini V.,  Rolandi (a cura di), Development Center. Una nuova metodologia per l’autosviluppo nelle organizzazioni, ETAS libri, Milano, 2000
  • Wilson, “The future for development centres”, Career Development International, Vol. 1, 1996, pp.4-11
  • Poetto R., Manuale di sviluppo organizzativo per la gestione del personale, Giuffrè Editore 
  • Macciocca Massimo L., Gestione e valorizzazione delle risorse umane, Maggioli Editore
  • Mariani Marco G., Valutare le prestazioni. Come gestire e valutare la performance lavorativa,  Il Mulino.

 

Sitografia

  • www.careerpsychologycentre.com
  • www.hxo.it
  • www.appraisal-smart.com
  • www.workingresources.com
  • www.humanware.it

A cura di Anna CapriatiValeria Medori, Antonella PascarellaDaniela Tramontana (partecipanti agli Executive Master in Direzione del Personale e Risorse Umane - RM)

 

 

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