Il ruolo della filosofia di pensiero del “lean thinking” e della formazione quali generatori del cambiamento della cultura aziendale

Come affrontare le sfide che impongono alle aziende di essere sempre più competitive in un contesto che evolve velocemente: il ruolo della filosofia di pensiero del “lean thinking” e della formazione quali generatori del cambiamento della cultura aziendale.

In un contesto come quello moderno, caratterizzato da continui ma soprattutto frequenti cambiamenti a livello economico e politico, il mondo del lavoro subisce inevitabilmente gli effetti delle trasformazioni che ne conseguono. L’intensità delle conseguenze non è dovuta tanto alla dimensione con cui si manifestano i fattori causali di per sé, ma allo status in cui si trovano le imprese che operano all’interno del mercato produttivo di riferimento, poiché spesso non sono adeguatamente pronte a recepirne gli effetti. In genere una delle evidenze più significative che emerge nel nostro contesto Paese riguarda l’inadeguatezza digitale in cui ancora si trovano molte aziende e un approccio ancora poco flessibile al cambiamento che caratterizza la loro struttura organizzativa.

I recenti fatti legati alla diffusione del Coronavirus, hanno rappresentato in estrema ratio un significativo spunto di riflessione sulla tematica del cambiamento per le aziende e sulle risposte che queste sono state in grado di mettere in atto a livello gestionale per far fronte alle criticità improvvise. Citiamo ad esempio i vantaggi avuti da quelle organizzazioni che sono state in grado di gestire il lavoro con supporti tecnologici da remoto e quelle che, in casi più estremi, hanno saputo apportare modifiche sensibili al proprio modello di produzione industriale nell’impossibilità di proseguire con quello attuale (conversione della produzione in mascherine e gel igienizzanti).  Per queste aziende è certamente stato confortante sperimentare sulla propria pelle l’importanza della tecnologia e del saper adeguare rapidamente l’organizzazione aziendale alla realtà circostante per evitare quei danni irreparabili che hanno invece subito imprese impreparate al cambiamento.

I fatti dimostrano pertanto la necessità per molte aziende di ripensare ai propri processi, ottimizzando le procedure, con l’obiettivo di renderle meno ingessate e strutturate, ma al contrario flessibili, efficaci ed efficienti. Il mantra dell’”abbiamo sempre fatto così” rischia oggi più che mai di esploderci tra le mani, in quanto, se la tradizione è da ritenersi un valore in ragione dei contenuti offerti, non può di certo esserlo nella modalità di utilizzo delle procedure, pena gravi impatti sul proprio business.

Le nuove tecnologie disponibili sul mercato sono estremamente funzionali per molte più realtà aziendali di quanto si possa pensare. Fino ad ora il vero problema è che poche aziende hanno compreso l’applicabilità di questi vantaggi al proprio contesto di riferimento, vedendo in queste trasformazioni il rischio di investimenti non remunerativi per la propria struttura. Il vero passo in avanti avverrà quindi nel momento in cui sempre più imprese saranno disposte a ripensare al proprio business per cogliere le importanti opportunità di efficientamento e ad informarsi correttamente su quali siano le tecnologie più adatte al raggiungimento di questi obiettivi di efficienza produttiva. Si sente spesso parlare di Intelligenza Artificiale, IoT e Big Data Analytics, modelli di consumo alternativi (es. Sharing Economy e Piattaforme Digitali Collaborative) e modalità di interazione (es. Social Media) come strumenti in grado di trasformare la nostra quotidianità, andando a ridisegnare professionalità e ruoli sociali, ma anche modelli organizzativi in modo strutturato e programmato.

Come conciliare efficacemente e in modo duraturo la necessità di adeguamento tecnologico e digitale con i necessari cambiamenti organizzativi e integrarli in modo omogeneo? “Muda!” Trattasi della parola giapponese che racchiude il denso significato del “pensare snello” e della filosofia del lean thinking quale metodo di responsabilizzazione delle risorse e dei processi aziendali alla ricerca del miglioramento continuo.

Il Lean Thinking nasce e trova il suo massimo sviluppo in ambito industriale, in quanto destinato al miglioramento di processi di produzione, ma i principi su cui si fonda valgono per qualsiasi tipo di organizzazione e impresa e anche per il dipartimento di nostro maggior interesse, quello delle Risorse Umane e della Direzione del Personale, coprendo tutti i processi HR come per esempio la selezione, l’onboarding, la formazione e lo sviluppo del personale. L’obiettivo finale di questo approccio culturale è identificabile nella creazione di valore per tutti gli stakeholders di una realtà aziendale, attraverso nuovi processi organizzativi standardizzati in cui il contributo delle persone riveste un ruolo centrale. Sono infatti l’attenzione al cliente, il contributo delle persone, la lotta agli sprechi (ricercare valore ed efficienza individuando quelle attività superflue che possono incidere sulla resa di qualsiasi processo in atto) e il miglioramento continuo (ottimizzare i processi in modo da sfruttarne le sinergie) i concetti base che rivoluzionano la cultura e il modo di operare all’interno dell’azienda e dai quali non si può prescindere se si vuole rinnovare e perseguire ideali di efficienza organizzativa. Le aziende che decidono di abbracciare un orientamento “lean” sono quindi stimolate ad attuare un processo di cambiamento a partire dall’analisi della loro situazione attuale “as is” sino alla situazione futura “to be”. Ruolo chiave in questo processo di trasformazione per la sopravvivenza e il successo delle organizzazioni viene quindi assunto dalla funzione HR poiché dovrà “traghettare” tutta la struttura aziendale verso questo importante traguardo. È importante che, rispetto al passato, la divisione HR si renda sempre più autonoma rispetto alle altre funzioni di staff, proprio per il ruolo strategico che dovrà necessariamente rivestire nel percorso di trasformazione prefissato. Vero è anche che deve far convergere le esigenze dei vertici aziendali con quelle degli altri interlocutori, prescindendo quindi da logiche puramente top down, ma miscelando anche logiche di bottom up che non trascurino il contributo del capitale umano che è molto più consapevole delle esigenze delle attività che vivono più da vicino quotidianamente. Se l’importanza di mantenere una dinamica top down risiede nell’identificazione delle strategie aziendali da seguire per crescere, quella bottom up permette quindi di concretizzare e implementare le strategie apportando elementi concreti di cui beneficerà l’azienda stessa.

Il grande lavoro della divisione HR dovrà quindi partire imprescindibilmente dalla cultura aziendale e dal coinvolgimento delle persone, poiché dovrà agire sul modo di pensare a una nuova modalità di esistere sul mercato, a partire dai valori su cui si fonda l’azienda stessa, verificando che ci sia un allineamento a tutti i livelli rispetto ad essi. Ingaggiare tutti i dipendenti rispetto a un’idea di azienda condivisa permette di passare poi a identificare quali sono le competenze di cui l’azienda avrà bisogno per operare nel nuovo contesto e quali saranno i comportamenti che occorrerà sviluppare nelle persone per raggiungere questo obiettivo, colmando eventuali gap iniziali.

In tale scenario, la formazione rappresenta il driver del cambiamento ricercato e desiderato, uno strumento in grado di rendere le persone capaci di affrontare le sfide ed i cambiamenti della vita organizzativa e di sviluppare le proprie idiosincratiche potenzialità. Questo perché la formazione non è un mero processo di acquisizione di strumenti tecnico-professionali e di competenze, bensì un motore in grado di aiutare gli individui a sviluppare i nuovi comportamenti necessari a gestire il cambiamento. È altresì necessario che l’obiettivo formativo si caratterizzi di particolari attributi racchiusi nell’acronimo c.d. SMART, ovvero specifici, misurabili, accessibili, realistici, diluiti nel tempo, per consentire più facilmente la misurabilità in termini di efficacia degli obiettivi raggiunti.

Come già anticipato, la conditio sine qua non per massimizzare ed efficientare i benefici della formazione è da ravvisare in un tessuto aziendale che sia permeabile al cambiamento e che favorisca il processo di innovazione, a partire dal management. L’elemento vincente consisterà nel far sentire ciascun dipendente elemento indispensabile dell’ingranaggio ed è per questo che la funzione HR dovrà proporre soluzioni formative adeguate e diverse, pensate appositamente per i ruoli di riferimento o di nuovi ruoli che si individueranno come funzionali per la struttura. L’elemento emozionale sarà strategico per portare a bordo le persone con convinzione e per creare un approccio al lavoro fatto sempre meno di mansioni e più di autonomia e di responsabilizzazione. L’azienda dovrà dimostrarsi in grado di ascoltare le esigenze di tutti per provare a ripensare i processi in modo nuovo ed efficiente, perché l’azienda non è fatta solo di organigrammi.

A sostegno di tale riflessione si può collocare il contributo di Knowles il quale, coniando nel 1980 il termine di "andragogia", ha sviluppato una teoria di apprendimento ed educazione degli adulti che si riassume nei seguenti tre assiomi:

• L’adulto esige di sapere perché occorre apprendere un determinato costrutto/skill/competenza;
• L’adulto si mostra maggiormente disponibile ad apprendere capacità, concetti e skills se questi lo aiuteranno ad affrontare le situazioni della propria vita privata/lavorativa;
• L’adulto si predispone con un atteggiamento positivo nell’aderire ad una sessione formativa in presenza di motivazioni interne (soddisfazione lavorativa, autostima, qualità della vita).

Accogliendo tale teoria ne consegue che, nel contesto lavorativo, non solo la funzione HR, ma l’intero management dovrà sottolineare a tutti i collaboratori le finalità del percorso e la sua imprescindibilità per favorire una crescita personale e professionale. Quando gli obiettivi sono condivisi tra manager e partecipanti, infatti, gli eventuali pregiudizi dei lavoratori e le loro ipotetiche sensazioni di inadeguatezza spariranno ancor prima di entrare in aula. Tutto ciò pone le basi per la creazione di un clima di fiducia ed una maggiore motivazione. Per potenziare gli effetti delle azioni formative suddette, facilitando l’attuazione di un processo così radicale di cambiamento e ingaggiare correttamente tutte le persone dell’azienda, dovranno essere ipotizzati anche meccanismi incentivanti e di “reward”, volti a premiare chi favorirà l’attuazione concreta dei cambiamenti condivisi in formazione, dimostrando di essere in grado di farli propri portando risultati tangibili, a prescindere dal proprio ruolo.

Alla luce di quanto sopra, è possibile riscontrare quanto i principi della filosofia del Lean Thinking, in particolare quelli rivolti all’attenzione al cliente e al contributo delle persone, siano elementi su cui porre attenzione al fine di rendere il processo formativo efficace e ben orientato all’obiettivo comune che ricordiamo consiste in primis nell’acquisizione di competenze spendibili nella propria quotidianità lavorativa e nell’incoraggiare quel cambiamento culturale che permette oggi più che mai di mantenere un livello di competitività aziendale adeguata.

In conclusione nell'epoca dell'Intelligenza Artificiale, le Risorse Umane intese non solo come dipartimento ma come persone che vivono l’azienda hanno un ruolo fondamentale nei processi di cambiamento. Il digitale non sostituisce ancora l'uomo, ma porta vantaggi potenziandone le capacità, a patto che le aziende siano disposte ad evolvere i propri modelli organizzativi e le modalità di lavoro, competenze e professionalità, promuovendo una cultura aziendale orientata al cambiamento. Occorre incentivare una trasformazione dei ruoli e degli stili di leadership, nonché individuare le competenze e le figure professionali necessarie per la gestione dell'innovazione in azienda. L'obiettivo finale è quindi diventare una Digital Organization fondata su: una nuova cultura manageriale, la valorizzazione del talento delle persone e competenze digitali all'avanguardia.

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Bibliografia e Sitografia:

• Bonfiglioli R., (2016). Pensare snello. Lean -thinking alla maniera italiana, Franco Angeli, 38-47
• https://www.considi.it/cosa-e-lean-management/
• https://www.leanmanufacturing.it/strumenti/valuestreammapping.html
• https://blog.osservatori.net/it_it/gestione-risorse-umane-hr-transformation
• https://blog.osservatori.net/it_it/competenze-digitali-come-svilupparle-in-azienda
• https://blog.osservatori.net/it_it/hr-digital-transformation
• https://www.speexx.com/it/speexx-blog/hr-trasformazione-digitale/
• https://www.runu.it/organizzazione-snella-personale-responsabilita-ed-efficienza/  
• https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S113857581300056X
• https://www.ilsole24ore.com/art/il-management-e-l-epidemia-cultura-imprese-nell-emergenza-biologica-ACGNLqLB   
• https://www.ilsole24ore.com/art/lean-e-operational-excellence-ricerca-produttivita-perduta-ACiu3I5
• https://www.ilsole24ore.com/art/creare-innovazione-quattro-consigli-pratici-avere-contesto-favorevole-ACROkj4 

A cura di V. Gabbi, R. De Vito e C. Fiorani (partecipanti dell'Executive Master in Direzione del Personale)

I temi dedicati alla Formazione del Personale sono affrontati nei Master in Gestione del Personale di MELIUSform Business School