Le persone al centro

Le imprese sono dei sistemi flessibili e aperti, trasformate dalle continue rivoluzioni tecnologiche e digitali e dal mutamento continuo delle professionalità richieste. Le competenze, le conoscenze e l’apprendimento sono considerate dalle imprese come fautrici di un reale vantaggio competitivo; in tal senso la direzione risorse umane svolge un ruolo fondamentale in un’azienda. Il paradigma nel nuovo modo di fare HR è: le persone fanno la differenza. Si mira a valorizzare la performance delle risorse umane e a riconoscerle come un asset anziché un costo.

“Io penso la fabbrica per l'uomo, non l'uomo per la fabbrica.” (Adriano Olivetti)

Questo cambio mindset dell’HR management ha introdotto nuove prassi nella gestione delle risorse umane, che si basano sia sulla creazione di condizioni di lavoro in grado di attrarre e mantenere le stesse all’interno dell’impresa sia sulla gestione del capitale umano. Per comprendere la complessità in cui opera la funzione che presiede alla gestione delle risorse umane è necessario soffermarsi in primis sul significato di “manager”. Un manager è il responsabile del raggiungimento degli obiettivi prefissati dal vertice dell’impresa, il cui compito è quello di dirigere l’operato dei dipendenti e gestire l’organizzazione dell’azienda. Nello specifico, l’HR management si occupa di tutti quei processi che riguardano la gestione del personale, tenendo sempre presenti gli obiettivi economici e di sviluppo dell’impresa. Partendo dall’analisi dei bisogni aziendali, le funzioni gestite dall'HR management sono molteplici e in stretta relazione tra loro, e si possono riassumere in:

• selezione dei candidati/inserimento e uscita dei dipendenti;
• formazione dei dipendenti;
• gestione, valutazione e sviluppo dei dipendenti;
• politiche retributive, benefit e welfare;
• rapporti con il sindacato;
• comunicazione interna e rapporti con il personale;
• amministrazione.

La gestione attuale del sistema complesso chiamato azienda richiede una continua messa a punto dei processi allo scopo di ottimizzare la performance economica; perciò l’HR management è chiamato ad adeguare rapidamente le proprie funzioni al nuovo posizionamento strategico in modo da supportare il successo dell’impresa. Da recenti indagini è emerso come, una corretta gestione delle risorse umane può costituire un elemento fondamentale da tenere in considerazione per la formulazione della strategia di un’organizzazione che, legata a una gestione ottimale e sinergica delle attività sopra elencate, crea le condizioni che consentono all’impresa di competere efficacemente sul mercato. In tal senso, negli ultimi decenni, anche sotto l’influenza dei contributi di Ulrich e Wright, che hanno messo in evidenza il collegamento fra risorse, capacità e performance, l’HR management si è trasformato, tanto che ora si parla di Strategic Human Resource Management (SHRM). Il contributo di Ulrich è stato determinante nell’evoluzione della gestione del personale: da approccio funzionale e specialistico diventa un agire che si fonda sull’integrazione con i vertici aziendali e le priorità di business. Viene promosso il ruolo strategico della funzione HR, nella definizione degli obiettivi, nell’uso degli incentivi, nel monitoraggio della performance e nella gestione dei talenti. La value chain teorizzata da Porter nel 1985 ha inserito la funzione HR tra i processi di supporto al business. In un ambiente dinamico, i processi di cambiamento necessitano del coinvolgimento di tutti gli stakeholders e di tutte le funzioni aziendali, in particolar modo di quelle che contribuiscono in maniera rilevante alla gestione del capitale umano. Di conseguenza, la funzione HR è stata collocata tra i processi “core”dell’azienda e non è più considerata solo come supporto al business: viene introdotto il concetto di HR come Partner. Ma quali sono nel dettaglio le attività che presiedono alla gestione e alla valorizzazione delle risorse umane?

Nella fase di Organizzazione e Gestione Aziendale, l’HR attua un’Analisi Organizzativa di processi e posizioni per poi disegnare una matrice di relazione funzionale dei ruoli e responsabilità. Per poter garantire prospettive di sviluppo ai propri business e stare al passo con i cambiamenti che le nuove tecnologie stanno imponendo, le aziende devono intervenire prontamente alle fondamenta della propria struttura organizzativa, in modo da disegnare organizzazioni in grado assicurare maggior flessibilità e capaci di adattarsi ai cambiamenti e ai canoni dell’era digitale. Si pensi, a tal proposito, a come stia prendendo piede quella forma di lavoro che a ben vedere porta alla smaterializzazione dei luoghi di lavoro stessi: con lo smartworking il rapporto di lavoro si spoglia dei vincoli orari o spaziali e si riorganizza per cicli, fasi e obiettivi life balance.

Le funzioni Amministrative e le Relazioni Industriali si occupano rispettivamente degli aspetti legali e amministrativi, delle negoziazioni sindacali e della risoluzione di controversie.

Le Valutazioni sono processi che quantificano ed esplicitano il valore di caratteristiche, comportamenti, ruoli e risultati raggiunti. Nella valutazione ricadono la Job Evaluation, la Valutazione delle Competenze, della Performance e del Potenziale:

• Nella Job Evaluation si definiscono i termini di responsabilità organizzativa in relazione alle altre posizioni in organigramma. Questa valutazione si basa esclusivamente sull’analisi del ruolo, ovvero le mansioni previste.
• La Valutazione delle Competenze invece indaga sui comportamenti, le conoscenze e le capacità degli individui, per individuare i gap tra i livelli attesi e agiti, e predisporre l’analisi del potenziale di crescita. 
• La Valutazione del Potenziale mira a definire quali risorse umane in azienda possiedono il potenziale utile da trasformare in performance di eccellenza e che siano in grado di assumersi maggiori responsabilità, per poi sviluppare un percorso di crescita idoneo. Questo processo richiede un focus a medio-lungo termine.
• La Valutazione della Performance, infine, osserva e misura le modalità con le quali la forza lavoro svolge le proprie mansioni e i risultati ottenuti.

Attraverso la Selezione, vengono reclutati i talenti idonei a soddisfare gli obbiettivi e le aspettative aziendali. Questo è un processo diviso in quattro fasi:

1. Pianificazione,
2. Ricerca,
3. Approvazione,
4. Inserimento.

Nella fase di pianificazione sono racchiuse tutte quelle attività di valutazione che dalla definizione della job description portano all’ID del candidato ideale. Successivamente, dallo screening dei curricula pervenuti, si passa alla fase dei colloqui e all’eventuale assessment, per poi, dopo aver ricevuto l’approvazione (tipicamente dalla line), procedere con l’inserimento del candidato in azienda. Le nuove tecnologie digitali hanno fortemente trasformato anche questo processo. Il vecchio annuncio di lavoro è stato soppiantato dalla job description che viene inserita nelle principali piattaforme online dedicate e sui social network: ora si parla di e-recruiting. L’utilizzo dei cosiddetti Big Data permette di velocizzare e semplificare questo processo e di indagare un quadro più ampio di elementi di valutazione, aiutando a determinare il fabbisogno di competenze/prestazioni e a capire quali candidati potrebbero garantire le performance migliori. L’utilizzo di questi dati può fornire anche feedback importanti proprio durante il processo di assunzione, riguardo ai candidati e al processo stesso.

E se al termine di una valutazione si rileva un gap di competenze o nella performance?

In questo caso l’azienda può aiutare il dipendente a migliorare la performance e/o sviluppare un’abilità attraverso la Formazione. Oramai i diversi strumenti messi a disposizione dalla tecnologia consentono di sperimentare metodologie di apprendimento interattive e diversificate. Elemento fondamentale in questo contesto è l’e-learning. L’impiego di questa metodologia didattica intende migliorare la qualità dell’apprendimento facilitando l’accesso alle risorse, la collaborazione con altri sistemi e la misurazione dei risultati. L’utilizzo di piattaforme real-time consente di adattare in qualsiasi momento la formazione in relazione ai risultati raggiunti, fornendo misure tempestive e ottimali al raggiungimento degli obiettivi aziendali. In un’ottica di ottimizzazione di costi e tempi, le attività di selezione e formazione possono essere esternalizzate; in questo caso l’azienda, dopo aver rilevato un bisogno interno, si rivolge ad agenzie di recruiting e di formazione per l’erogazione del servizio richiesto.

Un’ultima importante funzione a cui negli ultimi anni è stato dato sempre maggiore rilievo, è quella della Comunicazione interna ed esterna all’azienda. La comunicazione interna ha il duplice obiettivo di coinvolgere e motivare i dipendenti attraverso la promozione della cultura aziendale in modo da creare un senso di appartenenza e rendere fruibili attraverso canali formali le informazioni e strategie aziendali in maniera sicura e trasparente. Quella esterna è altrettanto importante e non si limita solo alle azioni di marketing. Se guardiamo all’azienda come un sistema aperto che interagisce con la società, la comunicazione esterna contribuisce a promuovere i valori aziendali legandoli al brand e, attraverso la mission, dichiarare qual è la motivazione alla base del proprio business.

È evidente come, operando in un contesto caratterizzato da complessità ma anche di opportunità crescenti, le funzioni HR oggi debbano essere pronte a raccogliere sempre nuove sfide. La prossima sarà quella di riuscire ad attrarre la forza lavoro appartenente alle due generazioni cresciute, alcune anche nate, nel mondo tecnologico: la cosiddetta generazione Y, detta anche dei millennials e quella successiva, la generazione Z. In questo contesto l’incapacità di attrarre, conservare e motivare i talenti significa perdere opportunità e sprecare risorse. Nel caso in cui un dipendente decida di lasciare l’azienda, è doveroso gestire dei colloqui d’uscita; questo per fornire un feedback su mancanze interne o dinamiche controproducenti. Quindi, le imprese devono operare nello stesso modo con cui si approcciano ai mercati, analizzando le caratteristiche dei segmenti obiettivo e utilizzando metodi innovativi, come la network analysis, e metodi tradizionali. L’impresa innovativa di successo fidelizza il dipendente allo stesso modo del cliente.

A cura di F. Sbrogiò, G. Mastrangelo e E. Bianchi, partecipanti all'Executive Master in Risorse Umane)

Se vuoi sviluppare le competenze necessarie per fare la differenza nel mercato del lavoro e il mondo delle HR è la tua passione scegli il Master in Risorse Umane di MELIUSform.